競爭策略 Michael Porter (Part1)
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司徒達賢:
在過去，企業政策的理論基礎是組織理論、決策理論及組織行為學等等，主要內涵從企業領導者的角度為企業未來制定策略，結合外部機會與本身條件，並指導企業內部資源分配及各種行動的方向。
另一方，產業組織學或產業經濟學正積極發展，原始目的是分析產業結構與競爭行為，以作為政府執行反托拉斯法的參考，利用規模經濟、進入障礙及產業結構等等理論，研究企業是否合法創造超額利潤。
企業政策->熟悉企業高階管理問題，將思考策略高度藝術化
產業經濟->資料豐富理論嚴謹，但僅從政府角度思考
兩者結合之後，就產生了競爭策略->產業與企業策略互相影響的方法、過程與結果
#競爭策略之輪:顯示了競爭策略的主要層面
--------------
第一章-產業結構分析
五力分析:新公司加入、被取代的威脅、客戶議價能力、供應商議價能力、現有競爭對立態勢
產業定義:一群產品替代性高的公司，但界線劃分無一定之方法可依循，可以利用產品、流程、地理市場等方法界定。
<<五力的一些小分析>>
(一)對於潛在加入者的問題
1.現有產品所產生的規模經濟:公司每項功能的規模經濟、聯合產品成本、垂直整合效益
2.現有產品的品牌認同度與顧客忠誠
3.資本需求:參考風險溢價概念http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E9%A3%8E%E9%99%A9%E6%BA%A2%E4%BB%B7
4.移轉成本:一次性成本
5.配銷通路
6.與規模無關的成本劣勢:現有產品的獨家技術、政府補貼、地點、學習曲線(經驗累積使成本下降)
7.政策
--> 以上概念將組成 阻絕進入價格: 如果市場價格>阻絕進入價格 則吸引加入者
(二)造成現有競爭劇烈的結構因素
1.競爭者多或勢均力敵
2.產業成長緩慢
3.固定或倉儲成本高
4.缺乏差異性、缺乏移轉成本
5.產能增加->規模經濟使成本降低or產能過剩造成削價競爭
6.策略特性差異多樣
7.成功風險高->犧牲獲利競爭
8.退出障礙高->同上者
(三)被取代的威脅
1.替代品的特性:如產品價格的改善或表現差異
2.替代品的來源:如由高獲利產業所產生的替代品，影響力迅速發酵
-->替代品指的是和原產業產品功能相同或類似的其他產品
(四)客戶羣的力量
1.相對於賣方銷售額而言，買家群體集中、採購量大
2.產品不具差異性
3.獲利不高
4.買家有意向後整合
5.不影響客戶產品品質
6.客戶資訊充足
(五)供應商力量
1.供應商少
2.替代品少
3.你對他們不重要
4.是我方的重要投入
5.賣家有意向前整合
<<一套有效的競爭策略>>
1.營造定位:用來抗衡各股競爭作用力的防線，找出產業定位
2.影響均衡:主動出擊，改變競爭作用力原因
3.善用變化:隨著產品生命週期，促成產業進化，改變結構
-->產業定義是必要的，但是結構分析是更好的做法
----------------
第二章-三個一般性競爭策略
(一)低成本:設計、技術門檻、投入大筆資金
-->風險:因小失大，維持成本領先的風險:技術變革、他人跟進、產品缺乏特色、缺乏彈性、退出障礙提高
(二)差異化:設計特色、技術門檻、客戶服務、經銷方式
-->風險:無法提高市占、投入成本容易沉沒、成本差異過大無法吸引客戶、差異性不再重要、容易模仿
(三)集中對焦:特定場域、客戶羣等等
-->風險:無法提高市占、市場變化客戶範圍縮小、特定區域或客戶的界限消失
#重要概念:投資報酬率與市場佔有率成U型關係，僅有市占率高或低，才有可能有較高投資報酬率。
------------------
第三章-分析競爭者
四項診斷元素:未來目標、現行策略、假設推論、能力
最重要的目標是，匯集診斷元素後，預測競爭者面對外界改變的反應
(一)未來目標
如何達成及達成度，如財務目標、品質、市場領先地位、技術、形象等
<本身>
1.競爭者明示或未正式公布的目標
2.對風險的態度
3.是否有經濟性或非經濟性的價值或信仰
4.現行的控制及激勵制度
5.會計制度:存貨、成本、績效等等
6.經理人的內容
7.未來明顯的共識:影響面對衝擊時的耐力
8.董事會的組成
9.契約上的承諾:限制公司創新突破等等
10.是否受社會約束如政府法律:e.g.反托拉斯法
<母公司>
1.母公司的現況
2.其目標
3.子公司的策略重要性
4.起頭原因:介入該產業的原因
5.子公司對母公司的經濟關係(產品互補或垂直整合)
6.經理人的價值信仰
7.母公司的一貫作風:e.g.成本取向
8.公司其他單位的整體策略
9.多角化計畫
10.結構組織:子公司是否有相對地位
11.管理階層受控管或獎勵的方式
12.經理人類型
13人力招募來源
14.是否受社會約束如政府法律:e.g.反托拉斯法
-->分析出事業組合的結構，子公司如何影響母公司收益
(二)假設推論
競爭者對自身及所處產業的假定，譬如自己假定顧客忠誠度高
<找出盲點>
1.競爭者對自己相對地位的看法
2.是否對特定產品或功能性政策有很強的情感認同
3.是否因文化地域或國家差異，造成假定的重要
4.根深蒂固的組織價值觀或規範
5.對產業趨勢的看法
6.對對手的能力是否高估或低估
7.對於傳統智慧或經驗法則的堅持
8.各項假定如何影響現行策略
<以歷史為鏡>
1.比較市佔率
2.市場長期紀錄，演化的過程
3.曾經如何影響市場
4.如何改變策略或產業事件
<管理者的背景>
1.最高經營階層的功能背景
2.最高經營階層的假定、目標及可能的行動
3.曾經在哪些事業服務過，策略的取向有甚麼特性
4.可能受自身經歷過的重大事件影響
5.透過發言、所學及參加過的活動等等，了解其觀點
6.其所運用的顧問(如廣告公司、投資銀行)的特性
(三)現行策略
(四)能力
評斷競爭者在事業的各個重要領域的強處與弱處
1.核心能力
2.成長能力
3.反應速度
4.變革能力
5.耐力
(五)反應
1.預測競爭者可能發動的策略變革 (他的攻擊)
對於目前地位的滿意程度、可能的行動、行動的強度及認真度
2.列出產業內的公司可能如何應對 (產業的防禦)
容易受傷的程度、造成挑釁的程度、報復的力量
-->競爭者情報系統
---------------
第四章:市場信號
市場信號=能直接或間接顯示競爭者意圖、動機、目標或內在狀況的任何行動
<意在言外的事先宣布>
如宣布要採取某種行動(建廠、改變價格等等)，但說了不一定會做，不一定馬上做
1.承諾，為了搶先競爭者
2.威嚇，嚇阻對手的行動
3.測試，測試產業反應
4.傳達滿意或不滿(是否與其他競爭者採取同樣行動)
5.懷柔，與市場溝通，維持穩定
6.推升股價、促成形象
7.除去內部不穩定
<先上車再補票>
等成果或行動等事實發生後才宣布，常常包含誤導的成分在內(如市占率)
<眾口鑠金>
對產業發表意見，有時是抨擊，有時是安撫
<故布疑雲>
自我檢討，解釋自身行動。
<聲東擊西>
不同廠商在不同地域進行競爭，稱為交叉迴避。
意即間接地回應、反制發起者，帶有警告意味但同時保護市場穩定
<控告>(如反托拉斯法)
司法訴訟可隨時撤回，屬於溫和信號(相較於削價競爭)
還只是屬於警告的階段，或避免小公司過於茁壯
1.促使其他公司跟進
2.傳達行動的善意
3.提供故事，先發制人
4.其他...
其他參考
-藉由產品時程、周邊市場等等推估策略目的
-偏離產業先例，可能是目標假定修正的信號
司徒達賢:
在過去，企業政策的理論基礎是組織理論、決策理論及組織行為學等等，主要內涵從企業領導者的角度為企業未來制定策略，結合外部機會與本身條件，並指導企業內部資源分配及各種行動的方向。
另一方，產業組織學或產業經濟學正積極發展，原始目的是分析產業結構與競爭行為，以作為政府執行反托拉斯法的參考，利用規模經濟、進入障礙及產業結構等等理論，研究企業是否合法創造超額利潤。
企業政策->熟悉企業高階管理問題，將思考策略高度藝術化
產業經濟->資料豐富理論嚴謹，但僅從政府角度思考
兩者結合之後，就產生了競爭策略->產業與企業策略互相影響的方法、過程與結果
#競爭策略之輪:顯示了競爭策略的主要層面
#制定競爭策略的流程
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第一章-產業結構分析
五力分析:新公司加入、被取代的威脅、客戶議價能力、供應商議價能力、現有競爭對立態勢
產業定義:一群產品替代性高的公司，但界線劃分無一定之方法可依循，可以利用產品、流程、地理市場等方法界定。
<<五力的一些小分析>>
(一)對於潛在加入者的問題
1.現有產品所產生的規模經濟:公司每項功能的規模經濟、聯合產品成本、垂直整合效益
2.現有產品的品牌認同度與顧客忠誠
3.資本需求:參考風險溢價概念http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E9%A3%8E%E9%99%A9%E6%BA%A2%E4%BB%B7
4.移轉成本:一次性成本
5.配銷通路
6.與規模無關的成本劣勢:現有產品的獨家技術、政府補貼、地點、學習曲線(經驗累積使成本下降)
7.政策
--> 以上概念將組成 阻絕進入價格: 如果市場價格>阻絕進入價格 則吸引加入者
(二)造成現有競爭劇烈的結構因素
1.競爭者多或勢均力敵
2.產業成長緩慢
3.固定或倉儲成本高
4.缺乏差異性、缺乏移轉成本
5.產能增加->規模經濟使成本降低or產能過剩造成削價競爭
6.策略特性差異多樣
7.成功風險高->犧牲獲利競爭
8.退出障礙高->同上者
(三)被取代的威脅
1.替代品的特性:如產品價格的改善或表現差異
2.替代品的來源:如由高獲利產業所產生的替代品，影響力迅速發酵
-->替代品指的是和原產業產品功能相同或類似的其他產品
(四)客戶羣的力量
1.相對於賣方銷售額而言，買家群體集中、採購量大
2.產品不具差異性
3.獲利不高
4.買家有意向後整合
5.不影響客戶產品品質
6.客戶資訊充足
(五)供應商力量
1.供應商少
2.替代品少
3.你對他們不重要
4.是我方的重要投入
5.賣家有意向前整合
<<一套有效的競爭策略>>
1.營造定位:用來抗衡各股競爭作用力的防線，找出產業定位
2.影響均衡:主動出擊，改變競爭作用力原因
3.善用變化:隨著產品生命週期，促成產業進化，改變結構
-->產業定義是必要的，但是結構分析是更好的做法
----------------
第二章-三個一般性競爭策略
(一)低成本:設計、技術門檻、投入大筆資金
-->風險:因小失大，維持成本領先的風險:技術變革、他人跟進、產品缺乏特色、缺乏彈性、退出障礙提高
(二)差異化:設計特色、技術門檻、客戶服務、經銷方式
-->風險:無法提高市占、投入成本容易沉沒、成本差異過大無法吸引客戶、差異性不再重要、容易模仿
(三)集中對焦:特定場域、客戶羣等等
-->風險:無法提高市占、市場變化客戶範圍縮小、特定區域或客戶的界限消失
#重要概念:投資報酬率與市場佔有率成U型關係，僅有市占率高或低，才有可能有較高投資報酬率。
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第三章-分析競爭者
四項診斷元素:未來目標、現行策略、假設推論、能力
最重要的目標是，匯集診斷元素後，預測競爭者面對外界改變的反應
(一)未來目標
如何達成及達成度，如財務目標、品質、市場領先地位、技術、形象等
<本身>
1.競爭者明示或未正式公布的目標
2.對風險的態度
3.是否有經濟性或非經濟性的價值或信仰
4.現行的控制及激勵制度
5.會計制度:存貨、成本、績效等等
6.經理人的內容
7.未來明顯的共識:影響面對衝擊時的耐力
8.董事會的組成
9.契約上的承諾:限制公司創新突破等等
10.是否受社會約束如政府法律:e.g.反托拉斯法
<母公司>
1.母公司的現況
2.其目標
3.子公司的策略重要性
4.起頭原因:介入該產業的原因
5.子公司對母公司的經濟關係(產品互補或垂直整合)
6.經理人的價值信仰
7.母公司的一貫作風:e.g.成本取向
8.公司其他單位的整體策略
9.多角化計畫
10.結構組織:子公司是否有相對地位
11.管理階層受控管或獎勵的方式
12.經理人類型
13人力招募來源
14.是否受社會約束如政府法律:e.g.反托拉斯法
-->分析出事業組合的結構，子公司如何影響母公司收益
(二)假設推論
競爭者對自身及所處產業的假定，譬如自己假定顧客忠誠度高
<找出盲點>
1.競爭者對自己相對地位的看法
2.是否對特定產品或功能性政策有很強的情感認同
3.是否因文化地域或國家差異，造成假定的重要
4.根深蒂固的組織價值觀或規範
5.對產業趨勢的看法
6.對對手的能力是否高估或低估
7.對於傳統智慧或經驗法則的堅持
8.各項假定如何影響現行策略
<以歷史為鏡>
1.比較市佔率
2.市場長期紀錄，演化的過程
3.曾經如何影響市場
4.如何改變策略或產業事件
<管理者的背景>
1.最高經營階層的功能背景
2.最高經營階層的假定、目標及可能的行動
3.曾經在哪些事業服務過，策略的取向有甚麼特性
4.可能受自身經歷過的重大事件影響
5.透過發言、所學及參加過的活動等等，了解其觀點
6.其所運用的顧問(如廣告公司、投資銀行)的特性
(三)現行策略
(四)能力
評斷競爭者在事業的各個重要領域的強處與弱處
1.核心能力
2.成長能力
3.反應速度
4.變革能力
5.耐力
(五)反應
1.預測競爭者可能發動的策略變革 (他的攻擊)
對於目前地位的滿意程度、可能的行動、行動的強度及認真度
2.列出產業內的公司可能如何應對 (產業的防禦)
容易受傷的程度、造成挑釁的程度、報復的力量
-->競爭者情報系統
---------------
第四章:市場信號
市場信號=能直接或間接顯示競爭者意圖、動機、目標或內在狀況的任何行動
<意在言外的事先宣布>
如宣布要採取某種行動(建廠、改變價格等等)，但說了不一定會做，不一定馬上做
1.承諾，為了搶先競爭者
2.威嚇，嚇阻對手的行動
3.測試，測試產業反應
4.傳達滿意或不滿(是否與其他競爭者採取同樣行動)
5.懷柔，與市場溝通，維持穩定
6.推升股價、促成形象
7.除去內部不穩定
<先上車再補票>
等成果或行動等事實發生後才宣布，常常包含誤導的成分在內(如市占率)
<眾口鑠金>
對產業發表意見，有時是抨擊，有時是安撫
<故布疑雲>
自我檢討，解釋自身行動。
<聲東擊西>
不同廠商在不同地域進行競爭，稱為交叉迴避。
意即間接地回應、反制發起者，帶有警告意味但同時保護市場穩定
<控告>(如反托拉斯法)
司法訴訟可隨時撤回，屬於溫和信號(相較於削價競爭)
還只是屬於警告的階段，或避免小公司過於茁壯
1.促使其他公司跟進
2.傳達行動的善意
3.提供故事，先發制人
4.其他...
其他參考
-藉由產品時程、周邊市場等等推估策略目的
-偏離產業先例，可能是目標假定修正的信號
